Motywacja i radzenie sobie w sytuacjach konfliktowych

Problematyka motywacji jest przedmiotem badań naukowych, które zaowocowały wieloma koncepcjami dotyczącymi tego zagadnienia. Odpowiedzi na pytanie: co zrobić, aby zachęcić pracownika do lepszej i wydajniejszej pracy, poszukiwali i nadal poszukują przedstawiciele wielu dyscyplin naukowych. Motywacja jest siłą, która pozwala osiągnąć sukces w każdej dziedzinie życia, gwarantuje wspaniałą współpracę w zespole i stwarza możliwości realizacji najtrudniejszych celów. Motywacja to zatem nic innego jak gotowość do pewnego wkładu, do poniesienia pewnych kosztów, po to, aby uzyskać coś dla siebie cennego. Można ją kształtować poprzez operowanie różnymi wartościami, które każdy człowiek chce osiągnąć i jakie uważa za możliwe do osiągnięcia.
Termin motywacja pochodzi z języka łacińskiego od słowa movere, co oznacza poruszać się, wprawiać w ruch. Pod względem etymologicznym motywacja jest ściśle powiązana z energią, pobudzaniem do działania. Motywacja to pobudzanie człowieka do działania przez odczuwane potrzeby. Jest to stan wewnętrznego napięcia, skłaniający człowieka do aktywności fizycznej lub intelektualnej, a oddziaływanie na motywację ludzi przez stosowanie bodźców nazywane jest motywowaniem lub pobudzaniem. Motywacje to mechanizmy psychologiczne, które regulują dowolne zachowanie się człowieka i są poprzedzone wyborem.
Motywacja jest różnie rozumiana, rozbudzana i utrwalana, wiele jest bowiem czynników, które wpływają na ludzi i na aktywne oraz świadome kształtowanie środowiska ich życia i pracy.
Człowiek żyje w społeczeństwie, społeczeństwo składa się z grup powiązanych ze sobą różnymi zależnościami: rodzinnymi, zawodowymi, organizacyjnymi, religijnymi, politycznymi itp. Każda z jednostek i grup posiada własne cele, dąży do zaspokojenia swoich potrzeb. Kiedy cele okazują się rozbieżne dochodzi do nieporozumień, antagonizmów i konfliktów.
Procesy psychologiczne i socjologiczne ich przyczyny, dynamika i efekty stały się przedmiotem zainteresowania specjalistów różnych dziedzin począwszy od psychologów, specjalistów od organizacji i zarządzania a skończywszy na budowniczych baz danych przyczyn i skutków zachowań ludzkich. Konflikt jako nieodłączny element zachowań ludzkich coraz częściej zajmuje naczelne miejsce w prowadzonych badaniach psychologicznych i socjologicznych.
Pojęcie konfliktu wywodzi się z łacińskiego słowa conflictus., co oznacza „zderzenie”. Konflikt stanowi zderzenie sprzecznych interesów, celów, dążeń lub pogląd ów jednostek i grup społecznych. Stąd konflikty przybierają różne formy i natężenie, od konfliktów niegroźnych dających się rozwiązać polubownie, do konfliktów antagonistycznych, których rozwiązanie następuje przez eliminacje, zniszczenie lub podporządkowanie jednej ze stron.
Według Chełpy i Witkowskiego ze względu na przedmiot konflikty mogą się toczyć o dobra materialno-ekonomiczne oraz dobra symboliczne. Trudniejsze do rozwiązania i bardziej antagonistyczne są konflikty o dobra symboliczne.
O konflikcie możemy mówić wtedy, gdy dwie (lub więcej) osoby lub grupy wzajemnie od siebie zależne spostrzegają niemożliwe do pogodzenia różnice interesów, niemożność zdobycia ważnych zasobów, niemożność realizacji istotnych potrzeb i (lub) wartości i podejmują działania aby sytuację tę zmienić. Od tego jakie będą działania zależą dalsze losy konfliktu. Może on ulec eskalacji, złagodzeniu lub rozwiązaniu.
Biorąc pod uwagę kryteria psychologiczne, konflikty można podzielić na rzeczowe i emocjonalne. Konflikty rzeczowe wynikają na skutek różnicy zdań co do sposobu załatwiania jakiejś sprawy i mają charakter pozapersonalny. Konflikty emocjonalne są zaś wynikiem określonej postawy emocjonalnej w interakcji z drugim człowiekiem i często mają charakter irracjonalny.
Ze względu na sposób ujawniania się symptomów konfliktu możemy wyróżnić następujące jego typy;
1.konflikt utajony, który można traktować jako czynnik pierwotny wywołujący zachowania konfliktogenne i objawia się występowaniem nieporozumień międzyosobowych, zakłóceniami w komunikacji, itp.,
2.konflikt odczuwany, objawiający się odczuwaniem stresu, dyskomfortem emocjonalnym, postrzeganiem zagrożenia, itp.,
3. konflikt otwarty, charakteryzujący się ukierunkowaną agresją, zerwaniem ciągłości
komunikacyjnej, emocjonalną oceną sytuacji, itp.
Według Fritchiego i Learyego konflikty stanowią integralną część zachowań społecznych i życia organizacyjnego. Ich rozwiązywanie wymaga aktywnego działania, opierającego się na zrozumieniu sił sprawczych i dynamiki konfliktu. Autorzy zwracają uwagę na emocjonalny charakter konfliktu. Wyróżniają oni obiektywny i subiektywny obszar konfliktu podkreślając, że często subiektywna przyczyna stanowi źródło eskalacji emocjonalnych napięć, oraz że zajęcie się rozwiązywaniem konfliktu w obszarze obiektywnym, bez uwzględnienia subiektywnych deformacji, prowadzi najczęściej do eskalacji konfliktu. Przykładem zmian w sferze obiektywnej może być zmiana sposobu wdrażania systemu, powoływanie odrębnych komórek koordynacyjnych,
zmiany w strukturze organizacyjnej. Na subiektywną sferę konfliktu składają się zachowania, postawy i percepcja zaangażowanych osób. Zastosowanie subiektywnej strategii rozwiązywania konfliktu w jednym z tych obszarów, np. metod psychologicznych w sferze percepcji, umoralniania w sferze postaw czy kierowania i kontrolowania zachowań, nie ma szans powodzenia w wymiarze długofalowym. Wybór najlepszej strategii rozwiązań powinien się opierać na stosowaniu różnych technik, w zależności od etapu rozwoju konfliktu.
Intensywność pojawiającego się konfliktu R. Fritchie i M. Leary określają w kategoriach gorący lub zimny. Oba typy konfliktów charakteryzują się innymi zachowaniami osób skonfliktowanych. Konflikt gorący ujawnia się przez wysoką samoocenę własną, postrzeganie wysokich motywów własnych działań, entuzjazm w walce o wygraną, niedostrzeganie motywów, chaotyczne działania, wybuchy emocji, przewrażliwienie na punkcie zachowań drugiej strony, silne zaangażowanie, częste dzielenie się informacjami. Cechy charakterystyczne konfliktu zimnego to cyniczne podejście, niska samoocena, brak stawianych celów do wygrania, brak wymiany informacji i emocji pomiędzy stronami, unikanie konfrontacji.
Aby konflikt miał charakter konstruktywny należy zadbać o dobry kontakt
z partnerem i umiejętnie pokierować konfliktem. Dlatego konflikt można traktować jako proces, którego przebieg tworzy pewien cykl, składający się z kilku etapów;
1.Frustracja pojawia się wtedy, gdy jedna ze stron spostrzega lub odczuwa, że druga blokuje, zakłóca lub uniemożliwia realizację tego, co jest przedmiotem zainteresowania tej pierwszej. Druga strona może frustracji nie odczuwać lub nie dostrzegać jej u innych.
2.Konceptualizacja konfliktu, to przemyślenie zaistniałej sytuacji i zdefiniowanie lub sprecyzowanie przedmiotu konfliktu, a także sposobu i spodziewanego wyniku działania. W wyniku przemyślenia, konflikt może zatrzymać się na danym etapie.
3.Zachowanie stron w sytuacji konfliktu należy analizować wg postaw, stron, celów strategicznych i taktyki działania.
4.Interakcja to reakcja partnera na zachowanie inicjatora konfliktu, która może doprowadzić do eskalacji lub zakończenia sytuacji konfliktowej. Zaburzenia w komunikowaniu się, w spostrzeganiu siebie, partnera, sytuacji oraz mechanizmy obronne wywierają szczególnie negatywny wpływ na przebieg interakcji skonfliktowanych stron.
5.Wynik konfliktu, będący bezpośrednim jego zakończeniem nie zawsze jednak oznacza zgodę. Może stanowić pewien etap w zawieraniu porozumienia.
Konflikt ma elementy zarówno kooperacji, jak i walki o przeforsowanie swego dążenia, celu, zadania, wartości. Działania współpracujące, jak i rywalizacyjne stron są wzajemnie uwarunkowane. To, kto najbardziej z konfliktu skorzysta, a w kogo najdrastyczniej uderzą jego skutki, zależy od sposobu negocjowania spornych kwestii.
  Jednym z powodów przypisywania konfliktom niszczycielskiej roli jest postrzeganie ich jako bezpardonowej walki. A powszechnie wiadomo, że w czasie walki obowiązują specyficzne normy – jest wróg, którego trzeba pokonać. Sytuacja taka psuje stosunki między ludźmi, a to z kolei skutkuje rozprężeniem, chaosem i dezintegracją. W takich warunkach trudno osiągnąć cele. Ponadto, walcząc traci się czas, energię, zdobytą pozycję, a czasami i pieniądze. Ludzie boją się też konfliktu, bo intuicyjnie przeczuwają trudności, jakie trzeba pokonać na drodze do zgody. Niepokoją ich nieprzewidywalne do końca zachowania osób, z którymi są w konflikcie, a czasami i zachowania własne. Przeciwnicy konfliktów uważają je więc za źródło kłopotów, za niszczące relacje między ludźmi zjawisko wywołujące wrogość i nienawiść.
Powszechnym sposobem redukowania konfliktu jest wywieranie presji na zwaśnione strony, by doszły do porozumienia, by zaprzestały utarczek i kłótni. Taka postawa nie zawsze jednak przynosi oczekiwane rezultaty. Przekupstwo, pouczanie, napominanie czy też straszenie (np. zwolnieniem) zamiast pozytywnych może przynieść wręcz negatywne skutki. Skłócone strony zamiast dojść do porozumienia mogą jeszcze bardziej pogłębić swoją wzajemną niechęć, gniew, czy agresję. W takich sytuacjach należy wystąpić w roli mediatora lub moderatora albo powołać specjalną komisję, która po zbadaniu wzajemnych zarzutów pozwoli stronom dojść do porozumienia.
Gdy strony konfliktu są aktywne, a jednocześnie ukierunkowane egocentrycznie, to starają się nawzajem wymusić na sobie ustępstwo, czyli ze sobą walczą. Ich celem staje się własna wygrana i przegrana drugiej strony. Za wszelką cenę bronią swojego stanowiska poprzez bezpośredni i pośredni atak, przybierający postać oszustwa, szantażu, dezinformacji itp. Wykorzystując gry o władzę do zrealizowania własnych celów, wymuszają posłuszeństwo.
Jednym z dość powszechnych sposobów postępowania w konflikcie jest ucieczka, czyli unikanie próby skutecznego rozwiązania konfliktu. Towarzyszy temu zazwyczaj napięcie psychologiczne wynikające ze sprzeczności pomiędzy potrzebami bezpieczeństwa, uznania społecznego i szacunku dla samego siebie a tym, co można by uzyskać wchodząc na drogę konfliktu. Strony dochodzą często do wniosku, że korzyści z konfliktu nie są warte angażowania się w spór Stąd bagatelizują nieporozumienia, odwołują się do reguł biurokratycznych i odsuwają spory od siebie w nadziei, że same znikną. Czasami unikanie bywa konieczne, zwłaszcza w sytuacjach, gdy nie mamy dostatecznej ilości informacji i nie jesteśmy przygotowani do rozmowy; sprawa jest banalna lub nie mamy czasu na przekonywanie partnera do swoich racji. Są sprawy ważniejsze, uświadamiamy sobie, że nie potrafimy rozwiązać danego sporu, a inne osoby mogą rozwiązać konflikt skutecznie; strony (lub jedna z nich) są zbyt wzburzone, a emocje osiągnęły zenit, wtedy dobrze jest „wziąć głęboki oddech i przeczekać”. Odkładając rozwiązanie konfliktu na później, należy mieć jednak świadomość, iż niezałatwiona sprawa wróci, a wtedy jej rozwikłanie może okazać się jeszcze trudniejsze. Unikanie preferują najczęściej ludzie zamknięci w sobie i bierni, którzy źle znoszą napięcie emocjonalne lub mają za sobą nieudane próby stosowania innych stylów.
O podporządkowaniu (uległości) mówimy wtedy, gdy jedna ze stron godzi się z istniejącym stanem rzeczy, aby zyskać akceptację drugiej strony sporu, zwłaszcza stojącej wyżej w hierarchii, silniejszej lub bardziej wpływowej. Może też tak postąpić dla wygody. Postawa taka przejawia się w pewnych typowych dla danej osoby reakcjach psychicznych, takich jak maskowanie , kompensacja , rezygnacja .Uległość, mimo że niesie duże obciążenie psychiczne, dla osób niepewnych siebie może być opłacalna, dostarcza bowiem oparcia i poczucia bezpieczeństwa. W pewnych sytuacjach może być też pożyteczna, zwłaszcza gdy tworzy dobry klimat (tzw. miękki grunt) do rozstrzygania sporu.
Z kompromisem mamy do czynienia wtedy, gdy strony konfliktu są przekonane, że dojście do porozumienia wymaga od nich pewnej rezygnacji z korzyści. Godzą się więc na osiągnięcie częściowego spełnienia swoich żądań. W tej strategii nie ma „zwycięzcy” i „pokonanego”. Nie jest on jednak stylem, który daje najlepsze rozstrzygnięcie. Zdarza się bowiem, iż ludzie nie znając innych sposobów na „dogadanie się” przyjmują postawę kompromisową, a efektem tego jest sytuacja, w której nikt z takiego rozstrzygnięcia problemu nie jest do końca zadowolony. Kompromis należy więc stosować w granicach wyznaczonych przez obiektywne warunki działania i po wyczerpaniu innych, korzystniejszych dla obu stron rozstrzygnięć. Styl ten stosuje się najczęściej, kiedy obie strony konfliktu mają silną pozycję, gdy są pod silną presja czasu czy opinii środowiska, gdy konflikt jest wielowątkowy, a stronom zależy na tymczasowych ustaleniach.
Postawa sprzyjająca rozwiązywaniu problemów, zwana współpracą lub strategią obustronnego zysku, jest najbardziej efektywnym sposobem rozwiązywania konfliktu. Sprzyja bowiem unaocznieniu i zestawieniu różnic oraz wymianie poglądów i informacji, poszukiwaniu rozwiązań integrujących, znajdowaniu takich sytuacji, w których wszyscy mogą wygrać.Ludzi przyjmujących taką postawę charakteryzuje duża aktywność i otwartość na problemy innych. Współpracując ze sobą, dla wspólnego dobra, szukają tego, co ich zbliża, a nie dzieli. Próbują znaleźć rozwiązanie, na którym skorzystają obie strony. To z kolei wymaga, aby osoby będące ze sobą w konflikcie traktowały się po partnersku, czuły się docenione, wysłuchane i zrozumiane.
Konflikty interpersonalne i grupowe są zjawiskiem powszechnym i nieuchronnym wszędzie tam, gdzie kontaktują się ze sobą ludzie. Ich podłożem mogą być różnice celów, przekonań, postaw, poglądów, potrzeb itd. Powstają na ogół wtedy, gdy jedna lub obie strony konfliktu odnoszą wrażenie, że są wykorzystywane, że zachowania innych są dla nich niekorzystne.
Pojęcie konfliktu ma dość często zabarwienie pejoratywne, jako że ludzie na ogół boją się konfliktów. Postrzegają bowiem sposób ich rozstrzygania jako walkę o coś, np. władzę, przywileje, pieniądze, nowe stanowisko, dobra materialne, dobre imię itp., a to psuje stosunki między ludźmi, wywołuje silne negatywne emocje, prowadzi do zerwania stosunków interpersonalnych, utrudnia zaspokojenie indywidualnych potrzeb. Konflikty, na co zwracają uwagę psycholodzy, mogą mieć pozytywny wpływ na przemiany w życiu człowieka. Zapobiegają bowiem wielu negatywnym zjawiskom, np. stagnacji, niemocy, nudzie.
W każdym związku różnice, dzięki którym każdy z nas jest indywidualnością, stanowią potencjalne źródło konfliktu między ludźmi. Im większe dzielą nas różnice, tym trudniej polegać na własnych zdolnościach do radzenia sobie z innymi. Im zaś gorzej radzimy sobie z dzielącymi nas różnicami, tym więcej konfliktów przeżywamy w związkach z innymi ludźmi. Ludzie obawiają się konfliktów, ponieważ spostrzegają je jako rodzaj walki, gdzie muszą być zwycięzcy i pokonani. Dlatego drugą stronę traktuje się jako wroga. Dąży się do jej zniszczenia, a nie do rozwiązania problemu, który wywołał konflikt. Efekty tego widać na co dzień - w rodzinach, w pracy, w aparacie władzy. Wzajemne urazy, podejrzenia, nasilają się do tego stopnia, że ludzie walczą, aż do zerwania więzi między sobą. Istotne są próby godzenia sprzecznych interesów, potrzeb i idei. Mogą być one podstawą nowych pomysłów i rozwiązań, dają możliwość wyrażania własnego zdania oraz poznania drugiej strony. Tylko podjęcie i rozwiązanie konfliktu przynosi satysfakcję i porozumienie. Niepodejmowane problemy, gromadząc negatywne emocje mogą prowadzić do nieracjonalnego działania, być źródłem uprzedzeń i schematycznych zachowań w relacjach z innymi ludźmi. Należy zawsze przyjrzeć się dokładnie rodzącej się sytuacji konfliktowej. Zaobserwować ile jest w niej motywacji destruktywnej, której towarzyszą gwałtowne uczucia, kierowane na niszczenie jednej ze stron, a ile motywacji konstruktywnej, sięgającej do pozytywnej wartości, pokazujących sukcesy, szukających polubownych rozwiązań, kompromisów.

Bibliografia

1.Sikora J. , Motywowanie pracowników, OPO, Bydgoszcz 2000
2.Sikora J., Zarządzanie konfliktem w zakładzie pracy, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 1998
3.Chełpa, S., Witkowska T., 1995. Psychologia konfliktów. Oficyna Wydawnicza Unus, Warszawa 1999
4.Długosz D., Garbacik A. ,Podstawy zarządzania konfliktami społecznymi. Ars Nova, Poznań 2000
5.Więcek-Janka E., Dylematy symulacji konfliktów (w;) „Prace Naukowe Instytutu Organizacji i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej”, Wrocław 2003
6.Fritchie R., Leary M. , Konflikty w przedsiębiorstwie, PETIT, Warszawa 1999
7.Zbiegień – Maciąg L., Negocjowanie i negocjacje – sposób na konflikty, Centrum Kierowania Liderów, Warszawa 1997
8.Morgan G. , Obrazy organizacji. PWN, Warszawa 1997
9.Grzesiuk L., Doroszewicz K., Stojanowska E., Umiejętności menedżera. Psychologia stosowana dla menedżerów. Wyd. Prywatna Wyższa Szkoła Handlowa w Warszawie, Warszawa 1997
10.Gut J., Haman W., Docenić konflikt. Od walki i manipulacji do współpracy, Ośrodek Negocjacji, Mediacji i Marketingu “Kontrakt”, Warszawa 1993