Outsourcing jako współczesna koncepcja i metoda zarządzania. Podstawowe aspekty

Outsourcing jest koncepcją zarządzania, która pojawiła się w latach osiemdziesiątych i odnosiło się do kupowania niemieckich projektów przez brytyjski przemysł motoryzacyjny. Sama koncepcja biznesowa powstała jednak wcześniej. Już w 1923 r. Henry Ford stwierdził, że:
„Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili i powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej niż my”
Łyszczarczyk, 2014
Pojęcie outsourcingu wywodzi się z połączenia dwóch angielskich słów:
outside - zewnętrzny, zewnątrz, od zewnątrz
resource - zasoby, zapasy, środki, możliwości
Zimniewicz, 2003

Outsourcing polega na praktyce wynajmowania kompetencji organizacji zewnętrznych
w celu zajmowania się, przez nią, zadaniami i zarządzania zespołami firmy zlecającej, które nie mieszczą się w jej głównym obszarze działalności.
Dominguez, 2013

Wprowadzenie outsourcingu do firmy oznacza nowe spojrzenie na funkcję zaopatrzenia.
W ujęciu tradycyjnym wszystkie niezbędne do produkcji części oraz komponenty do maszyn
i urządzeń wytwarzano na miejscu. Wyroby i podzespoły sprowadzano także z zewnątrz, korzystając z wielu źródeł. Szukano dostawców oferujących produkty po korzystnych dla firmy cenach. Właśnie ze względu na nie często zmieniano dostawców. Zakupów dokonywano w pobliżu firmy, na rynkach lokalnych. Firma sama zabiegała o to, aby części zamienne
i komponenty były nowoczesne. Dlatego prowadziła we własnym zakresie badania nad rozwojem produktów, części, technologii. Była to działalność kosztowna, na którą mogły sobie pozwolić tylko nieliczne przedsiębiorstwa. W przedsiębiorstwie funkcjonowała rozbudowana komórka zaopatrzenia, której działalność polegała głównie na koordynacji realizacji dostaw
i na czuwaniu nad harmonogramem dostaw. Nowe ujęcie funkcji zaopatrzenia zakłada przede wszystkim koncentrację na kluczowych obszarach działania firmy. Oznacza to rezygnację
z produkcji szerokiej gamy części, na rzecz tych najważniejszych. Pozostałe części
i komponenty zostają dostarczone przez partnerów - taką nazwę nadaje się firmom dostawczym. Partnerzy będą dobierani według specjalnych kryteriów, do których zalicza się dobrą współpracę w dłuższym czasie i rozumienie obopólnych k korzyści. Może to nawet doprowadzić do integracji firmy z dostawcą.
Zimniewicz, 2003

Analizując ewolucję funkcji zaopatrzenia, należy mieć świadomość, że zmiany dokonały się nie tylko w przedsiębiorstwie, ale również w postępowaniu dostawców. Okazało się bowiem, że wprowadzenie w życie nowej koncepcji spowodowało, niekiedy drastyczne, zmniejszenie liczby bezpośrednich źródeł zaopatrzenia. W skrajnych przypadkach firmę obsługuje jeden dostawca.
PRZYKŁAD:
Liczba dostawców zakładów montażu samochodów w USA zmniejszyła się z około 2000-2500 w roku 1980 do 300-350 w 1990, czyli o około 80%.

Zimniewicz, 2003

Koncepcja outsourcingu zakłada również tworzenie nowego modelu w zakresie usług. Otóż uważa się, że można zrezygnować z usług, które nie mają istotnego znaczenia dla firmy i mogą być świadczone przez specjalistyczne przedsiębiorstwa. Najczęściej wymienia się tu takie usługi, jak: przetwarzanie informacji, ochrona firmy, zbiorowe żywienie (stołówki i bary), utrzymywanie w stanie używalności maszyn i urządzeń (usługi remontowe), sprzedaż, utrzymywanie czystości, a nawet księgowanie. Najbardziej odpowiednie do outsourcingu są usługi luźno związane z podstawową działalnością firmy, a więc: zapewnianie bezpieczeństwa, zbiorowe żywienie, utrzymywanie czystości. Są to równocześnie usługi proste. Niezbyt silnie związane z kluczową działalnością firmy są również usługi remontowe, chociaż są one bardzo złożone. Skomplikowane są również usługi polegające na przetwarzaniu informacji, a przy tym stopień ich powiązania z działalnością przedsiębiorstwa jest wysoki. Z kolei rachunkowość finansowa jest usługą stosunkowo prostą, ale jest za to mocno zintegrowana z kluczową działalnością firmy. Podsumowując, można stwierdzić, że te usługi, które są proste i mało zintegrowane z podstawową działalnością firmy, najbardziej nadają się do przekazania na zewnątrz (por. rysunek 10). Jednak nie ma tu jednego ogólnego wzorca, a uporządkowanie obszaru usług w konkretnym przedsiębiorstwie zależeć będzie od jego specyfiki. I tutaj również rodzą się dylematy właściwe dla sytuacji "produkować samemu, czy zakupić". Chodzi przede wszystkim o odpowiedź na pytanie, co należy do kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa, a co nie? Czy np. te działalności przedsiębiorstwa, które silnie wiążą się
z jego wizerunkiem, powinny być dalej prowadzone, czy też należy powierzyć je partnerom. Za utrzymaniem tych działalności może przemawiać tradycja, przyzwyczajenie, duma. Chociaż jednocześnie funkcjonują na rynku firmy, które tę działalność wykonują na wyższym poziomie jakościowym. Niekiedy może się też okazać, że pewne rodzaje działalności przedsiębiorstwa są mało istotne, o czym przekonuje się ono zbyt późno. Mówiąc
o kluczowych kompetencjach trzeba mieć świadomość, że nie występują one we wszystkich zakresach działalności przedsiębiorstwa. Ta świadomość niedoboru kompetencji może nadmiernie absorbować kierownictwo kosztem zaspokajania potrzeb klientów. Według S.A. Friedricha, biorąc pod uwagę korzyści dla klienta oraz względną "moc" kompetencji, można wyróżnić cztery rodzaje zachowań przedsiębiorstwa:
• przy niewielkich korzyściach dla klienta i niskich kluczowych kompetencjach zaleca się przeprowadzenie outsourcingu,
• przy dużych korzyściach dla klienta i niskich kluczowych kompetencjach, można zdecydować się na selektywny outsourcing albo insourcing,
• przy dużych korzyściach dla klienta i wysokich kluczowych kompetencjach opłacalny staje się insourcing,
• przy niewielkich korzyściach dla klienta i wysokich kluczowych kompetencjach zalecany jest outsourcing albo insourcing.
Z powyższego zestawienia widać, że nie ma jednoznacznych wskazówek, jaką podjąć decyzję. Przytaczany wyżej S.A. Friedrich wyraża dość kontrowersyjną opinię, że "outsourcing ignoruje kluczowe kompetencje i niszczy bazę sukcesu przedsiębiorstwa.
Zimniewicz, 2003

W koncepcji outsourcingu centralną rolę odgrywają koszty, a mówiącściślej, oszczędność kosztów. Upraszczając nieco, można stwierdzić, że jeżeli na przykład przedsiębiorstwo samo produkuje określone części lub komponenty, to ponosi określone koszty stałe i zmienne. Jeśliby zastosować outsourcing, to pojawiają się koszty nabycia oraz pewne koszty stałe. Te ostatnie ulegnąjednak znacznej redukcji dzięki wzrostowi wydajności personelu i maszyn,
a także dzięki obniżce niektórych
części tych kosztów. W rezultacie koszty stałe ulegną znacznemu obniżeniu, co da tak pożądane oszczędności. Mogą one stać się źródłem przewagi konkurencyjnej danego przedsiębiorstwa. W decyzjach outsourcingowych oprócz kosztów bierze się również pod uwagę jakość. Obecnie przeważa pogląd, że dzięki przekazaniu zadań na zewnątrz następuje poprawa jakości i wzrost ogólnej sprawności działania przedsiębiorstwa.
Zimniewicz, 2003

Kończąc należy przedstawić najbardziej charaktetystyczne wady i zalety outsourcingu jakimi są:
wady:
• kooperanci nie są w stanie zapewnić wyrobom najwyższej jakości
• obraz firmy wśród klientów ulega zatarciu
• przedsiębiorstwo traci jakby własną tożsamość, a tym samym przewagę konkurencyjną
• redukcja miejsc pracy
zalety:
• obniżka kosztów
• skupiają się wokół kluczowych kompetencji
• umożliwia płynne dostosowywanie się do wahań sezonowych oraz
• lepsze wykorzystanie potencjału czasu, który ma do swojej dyspozycji przedsiębiorstwo
• Outsourcing odciąża firmę
z rozwijania know-how


BIBLIOGRAFIA:

1. Dominguez R., Outsourcing krok po kroku dla menedżerów, Oficyna
a Wolters Kluwer Business, Warszawa, 2013, s.19-41
2. Huthmacher M., Global Sourcing: światowy podział pracy, straregia przyszłości "Deutschland" 1996, nr 6, s. 19
3. Łyszczarczyk I., Outsourcing marketingu, 2014 http://mfiles.pl/pl/index.php/Outsourcing_marketingu
4. Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003, s. 56-67