Konflikty tłem do negocjacji

Konflikty są zjawiskiem powszechnym i naturalnym, rzadko traktuje się je jak coś wyjątkowego lub sprzecznego z naturą człowieka. Mimo to ludzie obawiają się konfliktów i nadają im pejoratywne znaczenie.
Według L. Habera [1998, s.225] konflikt należy do najbardziej widocznych przejawów zakłócenia relacji interpersonalnych w firmie. Z reguły towarzyszy mu atmosfera niepokoju, napięcia emocjonalnego, poczucia zagrożenia osób, grup personelu. Postrzegany jest jako zjawisko destruktywne, które jak najszybciej trzeba zlokalizować i zlikwidować.
Przyczyn takiego postrzegania nie powinniśmy doszukiwać się w samym konflikcie, ile w braku wiedzy i umiejętności ich rozwiązywania. Kiedy nie potrafimy pokierować konfliktem, to zapewne odegra dysfunkcyjną rolę w naszym życiu prywatnym i zawodowym.
Konflikt jest zjawiskiem powszechnym i naturalnym, ale problematyka konfliktów nie zawsze była przez teoretyków zarządzania doceniana i tak interpretowana. Jeszcze
w latach 50 i 60 traktowane były jako zaburzenie, które przeszkadza w realizacji założonych celów.
Taki pogląd na konflikt nazywany w literaturze przedmiotu, jako tradycyjny zakładał, że:
▪ konflikt są czymś złym i zawsze wywołują skutki niekorzystne dla organizacji,
▪ należy unikać konfliktów, gdyż one wskazują, że w firmie dzieje się źle,
▪ powodem są błędy kierownictwa w projektowaniu organizacji lub konfliktowi pracownicy, w stosunku, do których należy podjąć radykalne decyzje personalne.
Ten tradycyjny pogląd obowiązywał w literaturze z zakresu zarządzania do połowy lat czterdziestych XX wieku [Robbins i DeCenzo 2002; Robbins i Judge 2012; Kisielnicki 2005].
Współczesny pogląd na konflikt zakłada, że:
▪ konflikt jest nieunikniony,
▪ powstaje z wielu przyczyn; jego korzenie mogą tkwić w strukturze organizacyjnej, może wynikać z różnic celów, wartości ich postrzeganiu przez pracowników,
▪ konflikt w różnym stopniu przyczynia się do efektywności organizacji lub jej szkodzi,
▪ zadaniem kierownictwa jest pokierowanie konfliktem i jego rozwiązanie w sposób prowadzący do optymalnej efektywności organizacji,
▪ konflikty nie tylko mogą być pozytywną siłą, lecz także są konieczne, aby organizacja mogła skutecznie działać. Jeżeli w danej organizacji nie ma konfliktów, to wcale nie oznacza stanu idealnej harmonii i niezmąconego niczym rozwoju, a wprost przeciwnie sytuacje apatii i stagnacji mogą w przyszłości doprowadzić do jej rozkładu. W takiej sytuacji należy umiejętnie taki konflikty wprowadzić i umiejętnie nimi zarządzać.
▪ optymalna efektywność wymaga konfliktu na umiarkowanym poziomie [Stoner
i Wankel 1997, s.330; Robbins i DeCenzo 2002; Robbins i Judge 2012; Kisielnicki 2005].
Wśród metod wykorzystywanych do rozwiązywania konfliktów negocjacje uważa się za jeden z bardziej efektywnych sposobów rozwiązywania. Negocjacje można wykorzystać tylko wtedy, gdy istnieje pomiędzy stronami chociaż minimalne zaufanie. Całkowity brak zaufania stanowi przesłankę do skorzystania z procedury mediacji [Koc 2011, s.205].
Termin „negocjacje” ma swój łaciński źródłosłów i pochodzi od słowa „negotium”, co oznacza interes, zobowiązanie, trudną sprawę.
R. Fisher , W. Ury i B. Patton [1998, s.13] definiują negocjacje jako „dwustronny sposób komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia, gdy niektóre przynajmniej interesy zaangażowanych stron są konfliktowe”.
Negocjacje są również interpretowane jako interakcyjny proces decyzyjny, metoda kierowania konfliktem i osiągania porozumienia oraz wzajemna zależność partnerów, a także procesy: komunikowania się, wymiany i tworzenia wartości [Lewicki i inni 2005, s. 17
i nast.; Kozina 2012, s. 21-24; Rządca 2003, s.23 i nast.].
Negocjowanie jest zjawiskiem powszechnym. Może nie nazywamy tego w potocznym określeniu negocjacjami, ale przecież negocjujemy w domu, pracy, w sklepie, na bazarze. Negocjują politycy, handlowcy, pracownicy różnych branż oraz związkowcy. Możemy powiedzieć, że negocjacje rozgrywają się na różnych poziomach życia społecznego: międzynarodowym, międzyorganizacyjnym, wewnątrzorganizacyjnym i międzyludzkim – stosunki interpersonalne [Dąbrowski 1991, s.11].
Zdaniem J. Kamińskiego [2003, s.16] negocjacje, bez względu na to czego dotyczą i w jaki sposób przebiegają, posiadają pewne wspólne cechy. Nazywa je składowymi sytuacji negocjacyjnych:
▪ istnieje konflikt interesów pomiędzy stronami,
▪ nie ma określonych procedur rozwiązania konfliktu lub z różnych powodów są one niemożliwe lub trudne do zastosowania,
▪ strony wolą poszukiwanie porozumienia,
▪ strony są współzależne.
W negocjacjach stosuje się szereg technik, które P.J.Dąbrowski [1991, s.26-27] podzielił na:
▪ techniki zwiększające siłę negocjacji,
▪ techniki pomniejszania własnej siły,
▪ techniki budowania zaufania,
▪ techniki wspierania kreatywności.

Techniki negocjacyjne dobiera się niekiedy intuicyjnie, albo o zbliżone sytuacje z przeszłości, które kiedyś zastosowano wobec nas, albo o sugestie przełożonych, np. zalecenia co do sposobu traktowania partnera, oczekiwanego wyniku negocjacji i inne [Kozina 2014, s. 261; Dąbrowski 1991, s. 26].

Zasadnicze kryteria technik negocjacyjnych powinny stanowić fazy procesu prowadzenia negocjacji, które zdaniem A. Koziny [2014, s. 262-269], są następujące:
1. rozpoczynanie (otwarcie) negocjacji (faza wstępna),
2. negocjacje właściwe (faza środkowa, targowanie się),
3. zamykanie negocjacji (faza końcowa).

Działania, które podejmowane są przez strony w ramach każdej z tych faz rozstrzygają
o wyborze odpowiednich sposobów postępowania.
W ramach fazy wstępnej - rozpoczynania negocjacji, prowadzone są następujące działania:
▪ nawiązanie kontaktu i ocena wstępnych ofert,
▪ prezentowanie i ocena wspólnych ofert,
▪ ustalenie obszaru wspólnych celów i interesów,
▪ identyfikacja różnic pomiędzy stronami i celów konfliktowych.

W fazie negocjacji zasadniczych realizowane są następujące działania:
▪ składanie i ocenianie propozycji,
▪ formułowanie oczekiwań i wysuwanie żądań,
▪ wymiana ustępstw,
▪ argumentowanie i kontrargumentowanie,
▪ zadawanie pytań i odpowiadanie na pytania,
▪ zgłaszanie zastrzeżeń i wyjaśnienie wątpliwości,
▪ wymiana i analizowanie informacji,
▪ rozwiazywanie problemów,
▪ sterowanie przebiegiem negocjacji, przejmowanie kontroli itp.

W fazie zamykania negocjacji, czyli końcowej realizowane są następujące działania:
▪ wzajemne przekonywanie dla dokonania końcowych ustaleń,
▪ zgłaszanie i wyjaśnianie ewentualnych wątpliwości i zastrzeżeń,
▪ wysuwanie żądań i ewentualne ustępstwa dodatkowe,
▪ uzgadnianie merytorycznych warunków porozumienia.

Aby zwiększyć swoją skuteczność w negocjowaniu, S.P. Robbins [2004, s. 329-330] uważa, że należy:
▪ poznać swojego przeciwnika,
▪ zacząć od pozytywnego wstępu,
▪ zająć się problemem, a nie osobowością,
▪ nie przywiązywać dużej wagi do wstępnych ofert,
▪ kłaść nacisk na rozwiązania typu wygrana- wygrana,
▪ starać się stworzyć klimat otwartości i zaufania.

Jak twierdzi A. Gołuchowski - Czar osobisty jest dla negocjatora nader pożytecznym darem, ale nic nie zastąpi umiejętności twardego targowania się [Dąbrowski 1991, s.47].

Wykorzystana literatura, z którą warto się zapoznać:
1. Dąbrowski, P.J. 1991, Praktyczna teoria negocjacji, Wydawca: Przedsiębiorstwo Wielobranżowe Produkcyjno-Usługowe „SORBOG” Sp. Z o.o., Warszawa.
2. Fisher, R., Ury W, Patton B., 1998, Dochodząc do TAK. Negocjowanie bez poddawania się, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Wyd. 2 rozszerzone, Warszawa.
3. Haber, L.H., 1998, Management: zarys zarządzania małą firmą, WPSB, Kraków.
4. Kamiński, J, 2003, Negocjowanie – techniki rozwiązywania konfliktów, Wydawnictwo POLTEXT, Warszawa.
5. Kisielnicki, J., 2005, Zarządzanie organizacją, Wydanie 2, Oficyna Wydawnicza Wyższej szkoły Handlu i Prawa im. Ryszarda Łazarskiego, Warszawa.
6. Koc, R., 2011, Konflikty w środowisku szkolnym, w: Kowalik, S. (red.), Psychologia ucznia i nauczyciela, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa,
s. 192-219.
7. Kozina, A. 2014, Typologia technik negocjacyjnych, w: A. Stabyła, A., Nowak, S. (red.), Problemy zarządzania organizacjami w społeczeństwie informacyjnym, Mfiles.pl Kraków, s.259-270.
8. Lewicki, R.J. Saunders D.M., Barry, B., Minton, J.W., Zasady negocjacji. Kompendium wiedzy dla trenerów i menedżerów, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań.
9. Robbins, S.P., 2004, Zachowania w organizacji, wydanie 2 zmienione, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.
10. Robbins, S.P., DeCenzo, D.A., 2002, Podstawy zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.
11. Robbins, S.P., Judge, T.A., 2012, Zachowania w organizacji, wydanie 3 zmienione, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.
12. Rządca, R., 2003, Negocjacje w interesach, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.
13. Stoner, J.A.F., Wankel, Ch., 1997, Kierowanie, PWE, Warszawa.